TELETRABAJO: DISTINTAS GENERACIONES, DISTINTO IMPACTO

Por

Guillermo Beuchat

Socio Transforme

La pandemia del Coronavirus está teniendo alto impacto en todas las actividades humanas (recreativas, laborales, comerciales), en definitiva todo lo que hacemos para vivir y prosperar como sociedad. El teletrabajo es una de ellas: hace sólo unos meses discutíamos en Chile una reforma laboral que intentaba introducir por fin este modelo en la legislación, y muchos aún lo objetaban, con diversos argumentos, que hoy aparecen totalmente obsoletos. En sólo un par de meses chocamos con la realidad, y sin anestesia.

Nuestra experiencia en modalidad #fullremote tiene ya varios años, desde que el año 2011 expandimos nuestros servicios de consultoría en innovación a varios países de Latinoamerica, desde México a Chile. Proyectos completos online, talleres remotos de ideación, plataforma virtual de captura y gestión de ideas, videoconferencias, que nos permitieron innovar para desarrollar técnicas y herramientas para optimiza este tipo de trabajo. Fuimos «early adopters» de herramientas como Webex, GoToMeeting, Skype y muchas otras; aprendimos a facilitar talleres virtuales; y desarrollamos mucho contenido audiovisual para el autoaprendizaje en nuestros programas de instalación de capacidades para innovar en ambientes corporativos.

En este contexto, tuvimos también un aprendizaje interesante, del que se habla poco, en cuanto al impacto que provoca el teletrabajo en las distintas generaciones que conviven en el ambiente laboral actual, al menos cuatro, con aspiraciones y visiones diferentes respecto de la vida personal y laboral. Sacar provecho y sinergias de esta convivencia es un desafío grande para las empresas de hoy, en particular, en un contexto de crisis social y sanitaria como la que vivimos en chile y en el mundo.

Las preocupaciones de cada generación son diversas: conviven en un mismo contexto empresarial, compartiendo responsabilidades y tareas, pero movidos por distintas motivaciones, deseos y actitudes frente a los desafíos laborales y de vida. Los «baby boomers», nacidos entre 1946 y 1964, y que representan algo más de un 25% de la fuerza de trabajo (declinando cada vez más lentamente), muestran altos niveles de dedicación y lealtad a la empresa, pero les incomoda la tecnología, y contradecir «el sistema». Por su parte, la Generación X, los nacidos entre 1965 y 1980 que suman un 35% de la fuerza laboral, tienen buenas aptitudes para el trabajo en equipo, se focalizan en desarrollar su expertise, priorizando siempre el equilibrio familia-trabajo, y muestran apertura a adoptar tecnologías. Los llamados Millenials, nacidos entre los 80s y el 2000, han dado mucho que hablar. Se caracteriza este grupo como uno desapegado a las normas y altamente inconformista, pero con fuertes habilidades digitales y autonomía que los hacen deseables en las empresa.

Por último, la generación Z, nacidos después del 2000, tienen una actitud mucho más optimista y están abocados a la acción colectiva. Sus capacidades multitarea y cuasi adicción a la tecnología, aportan mucho al contexto empresarial, pero requieren que las otras generaciones les den supervisión adecuada y guía en el trabajo. Estas dos últimas generaciones ya representan un 41% de la fuerza laboral.

Implementar el teletrabajo en las organizaciones representa entonces un desafío no menor, sobretodo con aquéllas generaciones menos familiarizadas con la tecnología; a los «baby boomers» se les hace difícil confiar en la tecnología, pues están acostumbrados a generar relaciones humanas presenciales y directas, que aunque menos masivas, tienden a ser más profundas y duraderas. En este contexto, posiblemente este grupo sea el más resistente; por convicción personal, creen que las redes sociales son, en su mayoría, un despropósito y deshumanizan a las personas. El desafío de las empresas deberá estar orientado a familiarizarlos con la tecnología, y a generar ambientes más cercanos y confiables en las reuniones. No bastará con reuniones «express» sin contexto y directas al grano; será necesario generar reuniones y dar espacios adicionales para brindar confianza y alentar la conversación y el preámbulo.

Para orientar a la Generación X al teletrabajo, se sugiere potenciar el alto sentido de trabajo en equipo que tiene de forma inherente esta generación; se trata de un grupo humano que mostrará apertura y predisposición positiva al proceso, pero que deberá aprender mediante un proceso guíado. No hay que engañarse; no hay que dejar solo a este grupo frente al teletrabajo; pese a que tienen autonomía y edad suficiente para no ser supervisados, un proceso de trabajo remoto puede resultar lo suficientemente agobiante e impersonal como para hacerlos desistir.

Tanto los Millenials como la generación Z son nativos digitales, y pasan muchas horas al día interactuando en redes sociales. Para ellos, trabajar por teletrabajo es natural y fácil. La tecnología en sí misma no les representa un desafío; sí les representa un desafío mantener espacios de calma y aparentar seriedad mientras mantienen una reunión virtual. Para garantizar reuniones tranquilas y con calidad, debe notarse que se han preparado para la reunión, y que están en un ambiente propicio para ello. En este sentido, se sugiere tener reuniones en horarios intermedios (ni a primera hora en la mañana, ni a última hora), y lo que es más importante, garantizar la buena calidad técnica de la reunión (pues tienen un alto estándar tecnológico y no es aceptable para ellos una falla en el software o en la conexión; por ello, la infraestructura para el teletrabajo pasa a ser crítica).

Como se ha indicado, los desafíos del teletrabajo son múltiples, y el proceso no estará exento de dificultades; la clave está en innovar en las técnicas de gestión del cambio y transformación cultural, para darle garantías de calidad del proceso a cada una de las generaciones que participan, abordando las reuniones de forma personalizada, según las motivaciones y frustraciones de cada grupo. No debemos implementar el teletrabajo dejando a la deriva a nuestros equipos; será crucial hacerse cargo del proceso, y acompañar a nuestros colaboradores en la implementación. A veces, el proceso puede ser más abrumador de lo que aparenta, y su éxito está directamente condicionado a las garantías de calidad que podamos otorgar.